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馨瑶Sarah

2021-05-28 15:10:18

                        
老师下午好,近期较迷茫的问题请教:公司组织了2次头脑风暴讨论问题,各负责人都是站在各自的视角上,在各自狭隘的认知里打转甚至情绪化,同理老板也有认知盲区,也在自己的认知里,最终导致大家讨论了很多,没有结果。好像缺少了一个更高维度的“外眼”视角,能把乱麻一样的讨论结果,编成漂亮的毛衣。现场没人有这个能力,头脑风暴变成了很浪费时间的形式。这种情况,HR该怎么处理呢?谢谢老师!
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天晓

2021-05-28 17:12:15

                                
1、头脑风暴产生这样的情况原因主要是由于组织人需要具备很清晰的思维以及控场能力;能够及时纠偏;主要是逻辑思维能力问题
2、复盘过往 头脑风暴活动,最终没有结果的原因是谁的主导纠偏工作没有做好?
3、假如公司里目前没有人具备逻辑思维能力,短期对策:
分析公司组织头脑风暴,最终是要达到什么目的,解决什么问题
思考除了头脑风暴的形式,还有什么方式适合公司,也能解决问题
4、长期对策:HR自己以及带领团队提升 逻辑思维能力
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馨瑶Sarah

2021-05-25 16:09:12

                        
老师好,老板让我本周对两个分公司销售团队的业绩差异原因做分析,想从以下几个维度做下员工访谈,请老师帮我看看哪些地方需要补充和完善,谢谢!
目的:寻找出A和B分公司业绩差异的原因,总部可以给到哪些支持提升业绩?
现状:A分公司4个人,今年业绩很一般;B分公司年初成立共3个销售,业绩虽然也很差但销售势气不错。
1、找总部配合AB分公司出单的同事,聊她们对AB公司业绩差异的分析;
2、分别找分公司leader做沟通,了解他们内心对于业绩不佳的看法,分析,对现有销售团队的评价,需要总部的支持。
3、再分别找AB分公司下面的销售,了解业绩不佳的原因,上面对她们的寄语,以及需要总部哪些支持等。
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天穹

2021-05-26 13:55:58

                                
首先目的是为了找出业绩差的原因
那么根据我们问分的逻辑,首先明确问题本身是什么,目标是多少,这里也就是问题描述的核心,问题是什么,产生的原因是什么,很显然你的问题描述是缺乏量化数据的
例如业绩一般,一般是多,想达到多少,这里是不明确的
因此你在做人员访谈的时候目标不明确,因此分析的时候也会出现以偏概全的情况,即使上下级及平级都会给你原因,但是你会陷入误区
做问题分析明确目标和现状后,进行的就是4M1E的分析,即通过人员盘点了解问题究竟出现在哪里,出现在哪些人,哪些事,哪些流程方面
因此前提是工作分析
即工作分析~人员盘点~4M1E和5WHU彻底找出问题并且解决问题
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馨瑶Sarah

2021-05-26 16:48:49

                                
谢谢老师,我们是小公司,管理基础薄弱,没有流程和工作分析等,可能后期需要我去做,销售型公司,因行业特殊流程复杂,老板不让打扰大家做销售的时间,人资人微言轻,我在想如何能做出价值来,因为我目前在这里的价值好像只剩下了招聘,其他的老板不care,在他面前我好像没有价值感,这也是困扰我的点,老板的眼里只有业绩。
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天穹

2021-05-26 18:31:49

                                
价值是自己做出来的
包括工作分析,看似没有意义,工作量也比较大,实则慢工出细活
对于老板来说也是一样,老板看重的也是结果,所以人力更多的是通过流程和工作分析,找出来问题产生的原因,基于以上内容给出解决对策
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馨瑶Sarah

2021-05-25 14:32:37

                        
老师好,公司让HR组织各部门探讨5年内公司业绩翻N倍的讨论,我的思路如下:
5年内实现业绩目标的主要挑战是什么?以终为始思考(软件行业-纯销售公司)
1、人的因素:现有的组织能否支撑业绩目标达成?如果不能,选?用?育?留?各个部门如何做?
快速迭代组织+批量进化——如何再造一个公司?
2、工具流程:开发SOP、流程与创新升级?
3、方式方法:开发客户?客户结构?营销?服务?借力?
4、环境:中美关系?国家政策?公司辐射区域?渠道?直销?
请老师帮忙看看,还缺什么吗?谢谢老师
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天佑

2021-05-25 23:45:52

                                
你好
这个问题,你思考的是执行中的细节落地的内容;遗漏了两个方面:
一、战略目标的分析(方向)
1、公司过去的用户资源情况分析,结果达成的如何?在过去是什么原因达成的?
2、过去行业内整体的市场情况如何?市场容量和增幅是多少?未来的业绩的验证推算?
3、公司的核心竞争力是什么?
以上是讨论战略目标方向的问题,相关内容。

二、运营方面——业务流程的分析
主要是从以下5个流程分析,分别描述根据什么要做什么事情,达到什么结果;什么时间做什么事情?(用5W2H描述)
1、锁定客户需求
2、产品设计
3、产品营销
4、产品交付
5、售后服务
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馨瑶Sarah

2021-05-24 11:31:55

                        
老师好,公司要组织一次会议,目的是提升电销部门收集信息后,给到销售的最大化转化成单情况,比方电销查找了20个信息,最后只成单转化了2个,我们目标比方是至少90%能转化。如何组织管理层头脑风暴来解决这个问题呢?我想到的是:
1、引导大家清晰界定目标、现状、差距;
2、根据差距的目标,引导大家从人、机、料、法、环方面讨论;
3、用逆向思维方法,找到主要矛盾,聚焦改善;用SWOT分析,分析可行性方案;
4、做出行动计划,后续大家按此执行,提高信息转化率。
以上,我感觉好像不是很全,老师有什么补充吗?谢谢老师!
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天行者

2021-05-24 12:07:32

                                
你好,看你的描述的思路其实忽略了最关键的因素,就是客户定位及客户需求,以下几点建议供参考:
第一:首先电销部收集的客户是不是目标客户,假设都不是目标客户,转化率就无从谈起,举个极端的例子,比如你们是卖女性化妆品的,结果收集的客户信息是一群单身男士,那么转化率无从谈起。
第二:找到目标客户后,客户的需求是否清晰,这里涉及到客户需求的挖掘,什么才是客户的真需求?(愿意付费的),什么是客户的伪需求?(想要但是不会付费)。
第三:明确了客户需求后,下一步如何证明让客户相信你们的产品能够满足他的需求?可以顺着你后面的思路去分析了。
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馨瑶Sarah

2021-05-24 11:31:50

                        
老师好,公司要组织一次会议,目的是提升电销部门收集信息后,给到销售的最大化转化成单情况,比方电销查找了20个信息,最后只成单转化了2个,我们目标比方是至少90%能转化。如何组织管理层头脑风暴来解决这个问题呢?我想到的是:
1、引导大家清晰界定目标、现状、差距;
2、根据差距的目标,引导大家从人、机、料、法、环方面讨论;
3、用逆向思维方法,找到主要矛盾,聚焦改善;用SWOT分析,分析可行性方案;
4、做出行动计划,后续大家按此执行,提高信息转化率。
以上,我感觉好像不是很全,老师有什么补充吗?谢谢老师!
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天行者

2021-05-24 12:08:06

                                
上面已回复
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馨瑶Sarah

2021-05-23 08:50:28

                        
老师好,我入职目前这家公司有半年了,下属一个人,直接和老板汇报工作。公司老员工较多,背地里老员工拉拢我的下属整我,即说很多我的负面言语。导致下属对我的信任度和工作积极性等有所下降。下属又是老板很不可或缺的人,公司不要给她设绩效,以上都对我的管理很不利。私底下有部分老员工认为我是老板的人,所以搞事情背地里整人,下属和我不是一心,工作很难做。我该怎么办呢?
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天佑

2021-05-24 10:05:21

                                
你好
这是属于职场谋略问题。
通过你的描述,到公司已有半年的时间,目前可能还是处于可用的人很少或者几乎没有的状态;这是职场谋略欠缺的问题。
工作中遇到一些不配合你或者传播一些不利的消息阻碍你的某些工作开展,在职场中是很常见的。
但是这类问题由于背景,人员信息不同,目的不同,问题的解决方式也就有很大的差异;需要具体问题具体分析;如果你是要生存下去,这里只能给你个大致的思路:
1、盘点这些负面信息对你的影响是什么?具体是哪些事情对你哪些方面不利?为什么?
如果没有太大的影响,就不要陷入情绪中,做好自己的事情。
2、盘点决定你生死的人是谁?为什么?
3、盘点你的哪些工作是和决定你生死的人目前最关注的问题是相关的
4、盘点决定你生死的人做事的原则,思维方式,工作风格
5、结合以上几点,用决定你生死的人喜欢的方式,能理解的模式,不违反他原则的情况下,做好你的工作和他关注的问题点相关的事情。
最后,具体的工作指导,在《职场谋略系列》课程中有详细介绍;如有需要,可联系天亿老师,咨询详情。
天亿老师微信号:182 6168 7719
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馨瑶Sarah

2021-05-20 14:35:26

                        
老师好,我们年初组织架构调整,原来的采购由A副总直管,调整到了B副总直管,但目前,B副总完全没管采购,还间接是A副总,B属于事不关己高高挂起的类型。但对于采购本人来说,有时候很迷茫,有问题不知道问谁了,管理层让HR处理这个事,还说没人要的职位以后只能放在人力资源部了,心塞,HR不懂采购,也暂时没法管这个。目前是大家都是睁一只眼闭一只眼官网这个局面。我该如何做呢?
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天佑

2021-05-20 16:27:14

                                
你好
1、目前采购在组织架构上是属于B副总直管,那么B副总为什么不管,之前为什么要调整给B副总管?是需要了解的。
2、如果你是担心采购会挂在人力资源部,那么只要给采购找到有直管的部门即可。
例如:目前是挂在B副总直管,B不管可能是因为有人管,可能是因为这个部门他不想管;但最终这个部门的事情都是有人处理,否则采购的问题,最终追责应当是B.
这里取决于你的目的是什么,才能给出针对性的建议。
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馨瑶Sarah

2021-05-20 16:45:19

                                
由A调整为B,是因为权力制衡,A主做销售,销售和采购要分开管,同时架构调整后,A的担子很重,把采购剥离出来给B管理,B负责产品PM线,由B管理会更好。

B不愿意管,多一事不如少一事,只要B不管,采购有问题还是得问A,目前就是这种拧巴状态,公司对除基层以外的岗位,都没有绩效考核,只有销售额的考核,没有罚。所以无论B是否管采购,对B都没有任何奖罚,所以B不愿意管,A就不得不兼着。
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天佑

2021-05-20 17:27:09

                                
1、为什么B不管,A就一定要兼管呢?
2、B为什么觉得采购管了就是多了事情呢?
如果采购有问题,A不管;应该找谁确认?没有考核,但是采购的问题责任该由谁承担?
这是属于职责划分后,执行过程中出现了异常;这件事一定要HR处理吗?需要考虑你问题的目的是什么?
3、本来组织架构的调整的目的就是权力制衡,最终A一直处理采购的问题,那么组织架构调整的目的是否达到了呢?
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馨瑶Sarah

2021-05-20 18:44:24

                                
非常感谢天佑老师的悉心回复,很有启发性。
1、A具有全面性,各个岗位都轮岗过,对采购很熟悉,也愿意多做一些事情;B副总是多一事不如少一事,能少做就少做那种,少做少错;
2、采购有问题,谁来担责,目前没有清晰界定,谁都不愿意管,之前就是罚款采购本人;
3、组织架构调整的目的没有达到,B不愿意管,A和B都是十几年老员工,A也不能多说什么,同事感情在,所以只能兼着,但也不像原来一样精力投放太多了。
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天佑

2021-05-21 09:20:25

                                
这里老板让HR处理这件事,想解决什么问题,达到什么目的;一定要明确。
以上的内容都只是过程,没有说清楚目的是什么?所以无法给你要怎么做的建议。
1、假如老板是想这件事有人管即可。
那么组织架构的调整后就是B管理采购,B不管的原因可能是不想担责,而不去管理采购,A又是会去处理的;B还有可能是:顾虑自己再去处理,还会担心A觉得B在分权等等。
组织架构归责是B,为什么执行的过程中A要去插手管,为什么有责任需要惩处的时候,只惩处采购,而直接领导无过呢?
明确职责,A不再过问采购问题,有责追究B;采购就不再是无人管理的状态。

2、这件事最根本的是要盘点A和B,真正的需求是什么?管理采购对他们的好处是什么?相互的利益关系是什么样的?
如果没有盘点,可能就真的以为只是同事的感情,这种表面现象。
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其他

馨瑶Sarah

2021-05-14 09:04:26

                        
老师好,对于销售型公司,目前HR能发挥的空间好像只有招聘,老板是公司最大的top seals,带领公司销售前中后端各个层级每天全部精力冲刺业务,其他一切如管理等为业务让路。我网上听了老师的六大模块课程,发现很多需要跨部门配合,如培训、绩效、员工培养等,但我们公司是个例外,老板、中高层和销售前中后端99%时间都在跑业务上,倡导不要占用销售精力做别的,导致十几年来我们人才建设断层、老员工奔跑乏力、工作狂贩卖焦虑式团队氛围、培训为零等等,我们HR如何更好的发挥和体现价值呢?管理问题很多,但好像没有抓手,老板不让占用大家时间。
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天佑

2021-05-14 10:40:36

                                
你好
1、人力资源不管哪个模块,最终的工作目的不是在做培训,做员工关系;而真正的价值是帮助企业战略目标的达成;根据公司实际情况,需要做什么,再开展项目。
例如:公司老板重视业务,而公司的人才建设断层,焦虑式团队氛围对业务目标完成的影响是什么?
哪些岗位的人才建设断层,老板是否知晓?计划方案是什么?为什么?
团队氛围的焦虑,产生的原因是什么?影响是什么?是否要解决?为什么?

2、人力资源六大模块不是相互独立的,而是应该通过任何一个项目,都可以将六大模块做通。
基于公司的现状,建议:
1、梳理出目前公司关注的问题有哪些?为什么?
2、哪些问题是你可以解决的?
例如公司人才建设断层,哪些人员断层?是否是老板关注的,是公司急需要解决的问题?
自己是否有资源和能力可以解决问题;解决方案是什么?跟老板沟通确认,最后执行。
3、最后通过一个项目,实践人力资源6大模块内容。
例如:
人才建设项目开展就会涉及六大模块的工作内容:
1)招聘人员
2)留人——员工关系
3)培养人-培训
4)试用期和岗位结果的考核-绩效
5)薪酬结构设计-薪酬
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馨瑶Sarah

2021-05-14 12:00:50

                                
谢谢老师的悉心回复,很受益。目前我们公司问题不少,作为HR,我很想助力公司业绩达成,但又受很多因素的制约,目前能发力的只有招聘方面和部分员工关系方面。

1、公司老板重视业务,而公司的人才建设断层,焦虑式团队氛围对业务目标完成的影响是什么?
入职1-3年的销售出现离职潮,因为气氛沉闷,压力很大,销售成单周期长(半年以上),95后不想成为只有工作没有生活的工作狂。对团队影响是,新人留不住,中高层老员工只盯眼前,出现能力和视野都跟不上公司未来发展的需要。

2、哪些岗位的人才建设断层,老板是否知晓?计划方案是什么?为什么?
销售前中后端岗位都出现人才断层,老板知道,但没办法,为了保证销售业绩,目前的销售高层必须100%经历亲自跑业务,没时间带新人,这么多年都是同样的情形上演,导致人才梯队十几年没建立起来,老板也不愿意花钱做培训。

3、团队氛围的焦虑,产生的原因是什么?影响是什么?是否要解决?为什么?
老板本人非常焦虑,为业绩为公司的未来焦虑,老板本人是一言堂独裁型,严禁公司内部出现任何质疑他管理风格的声音,组织氛围表面看一团和气,大家禁言不发声,但实际暗流涌动,私底下负面声音很多。
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天佑

2021-05-14 13:41:04

                                
体现人力资源的价值,首先明确你的岗位需要解决什么问题?你的目的如果是帮助公司解决问题,具体是从哪个问题,哪个角度解决,这知识一种解决问题的方式方法,纠结是做培训还是做绩效?还是只能做招聘,并没有意义。
1、盘点公司关注的问题,并罗列梳理出来
2、哪些问题是必须要解决的?不解决的影响是什么?
3、基于自己的资源和权限,盘点你可以做哪些,解决哪些问题?
4、最后,拟定方案去沟通解决即可。
例如:公司重视业务,目前业务上老板关注的问题是什么?如果是人才建设断层,那么销售入职1-3年离职,是因为氛围原因;那么之前在职这么长时间内氛围有哪些变化吗?
销售成单周期长,之前1-3年,又如何度过的呢?
因此,真实的原因需要评估,并且了解在职人员关注的需求是什么?老员工的问题是什么?
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人力资源

馨瑶Sarah

2021-05-11 17:46:12

                        
老师好,公司要人事外请老师来做主题培训(此主题是员工投票选的),人事对比了市面上课程给出了对比方案,但老板出于成本考虑,推荐人事联系他推荐的人,培训费是市面上成本价的1/4,老板也不认识这个老师,也是几手推荐。现在摆在我面前的是,不晓得培训效果,搞砸了浪费人力物力财力,销售型公司要培训通识课,只能是精神层面的,效果很难估计,我一直在拖,但拖解决不了问题,老板要落地,老板今天还发话,人事自己定吧,是请一万多的还是几千块的,我知道,老板内心是想便宜,但又不想承担便宜可能带来的无效。我很纠结,我该如何做呢?
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天山

2021-05-11 18:17:52

                                
现在的培训市场鱼龙混杂,很多企业都面临着课程学了一大堆没有效果的问题
无论选谁,重要的是效果,能否解决问题。因此:
1、你需要先明确咱们培训的目的是什么?想解决什么问题?是为了培训而培训,还是有实实在在的问题要解决,比如业绩不佳,比如执行力不强等
2、明确问题后,要求培训机构给培训方案,看哪个方案能更好的解决公司的问题
3、做好SWOT分析:每家培训公司分别在解决公司的问题上,成功解决问题的概率有多大,失败的风概率有多大,如果失败了风险是什么;同时在解决问题上优势是什么,劣势是什么
4、将培训公司的培训方案,和SWOT分析结果给老板汇报,然后给出合理的建议
把这些做完,你就知道该怎么选了
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人力资源

馨瑶Sarah

2021-05-10 11:36:20

                        
老师好,我们公司老板用福利激发出了人性的贪欲,去年因为疫情老板给大家发的福利多,今年恢复正常作业,福利没有去年多,大家变得很情绪化,都把福利变成了自己应得的,今年都开始私下里愤愤不平。作为人力资源,该如何疏导?

天行者

2021-05-10 14:07:41

                                
你好,你描述的案例很多公司都存在,把激励做成了保健。疫情期间增加的福利现在员工觉得是正常的,没有员工就不满意。既然事情已经发生了,现在员工出现情绪建议从以下几点分析下:
1.员工私下都愤愤不平,那么“都”是指公司的全体员工吗?还是具体的那些人?建议做一次调研,到底是哪几个具体的人员愤愤不平。
2.摸清具体的愤愤不平的人员后,再了解清楚这些愤愤不平的人到什么程度?做了哪些影响公司的行为?这些人的需求是什么?是否有必要满足?满足了有什么好处?不满足又有什么问题?综合swot分析一下。比如只是稍微有点情绪,但是并不影响工作,那么就没必要去疏导,因为这很正常,这是人性,越疏导越显得欲盖弥彰。
3.把以上信息确定后,再决定怎么疏导。
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